Tvoření je umění spojující vědu a kreativitu. Tvoření má osm různých prvků. Strategie je o konkurenceschopnosti a odlišení od konkurence. Dělat to, co konkurence nedělá nebo ještě lépe nemůže dělat.
Jak již bylo řečeno, tvoření strategie má osm prvků. Zaprvé, nástroje jako zdroje společnosti využívané k dosahování vize. Zadruhé, lidé jako ultimátní zdroj, kerý přispívá bohatstvím znalostí a dovedností k exekuci strategie. Zatřettí, komunikační dovednosti, které kódují a dekódují správné zprávy filtrované správným lidem ve správném čase. Začtvrté, důležitost interakce k šíření zpráv za účelem vysokého zapojení zaměstnanců, která by vyvolala týmovou spolupráci za účelem splnění plánování a exekuce strategie.
Zapáté, motivace, která má dvě strany akce, např. vnitřní a vnější. Společnosti, které využívají obě strany, si dokáží zachovat a zlepšovat výkon zaměstnanců k udržení konkurenceschopnosti. Zašesté, dokázat se bavit na pracovišti, což generuje výhody motivace a nadšení. K omezení nudy manažeři zavádí do praxe podpůrné pracovní prostředí, keré umožňuje sebemotivaci a vášeň pro práci. Zasedmé, výstup jako konečný cíl každé vykonané akce. Každý výstup by měl být měřitelný k zajištění kontinuity strategie. A konečně, důslednost v tvorbě a exekuci strategií jako základ pro udržitelnost businessu a jeho rozvoj.
Strategie je o odlišení od konkurence. Dělat to, co konkurence nedělá nebo ještě lépe nemůže dělat. Efektivní provádění strategie má tři kroky k úspěchu. Zaprvé nastavit “Proč”, zadruhé mít mindset “Co” (zde společnost připravuje základ pro změnu a zajišťuje nadšení a zapojení zaměstnanců), zatřetí schopnost “Jak” (ve které společnosti identifikují schopnosti zaměstnanců splnit plány strategie). Základní strategický přístup se soustředí na náklady a diferenciaci. Nicméně tvorba efektivního strategického přístupu se soustředí na rozvoj klíčových kompetencí skrz zlepšování finančního výkonu, zachovávání konkurenceschopnosti a získání udržitelné konkurenční výhody pro udržitelnost prostředí, ve které produkty a služby neškodí prostředí. Pokud ubližuje, poté se strategie má snažit co nejvíce redukovat praktiky škodící prostředí, odstranit je nebo najít alternativní řešení.
Jsou dva způsoby nahlížení na strategii – záměrná nebo vznikající strategie.
Záměrná strategie
se zabývá proaktivními opatřeními před nejistotami, které mohou vzinkout v aktuální situaci.
Vznikající strategie
reaguje na změnu podmínek zpětně.
Plánování strategie většinou začíná otázkami “Jaká je naše současná situace?”, “Kam se chceme dostat?” a “Jak se tam dostaneme?”. Tyto otázky vedou k prvkům strategie jako situační analýza, cíle, strategie, taktika, akce a kontrola. Důležité jsou především tři elementy strategie. Prvním je využívání technologie pro řízení businessu v oblasti produkce, komunikace, logistiky a marketingu. Druhým elementem je životaschopnost businessu vztahující se k faktorům úspěch na zvažovaném trhu. Třetí element je úvaha, jak produkt či služba podporuje lidské hodnoty.
Strategie musí být plánovány a prováděny v procesu, který je předem dobře připravený. Za využití modelu nahoře je evidentní, že taková strategie má velkou jistotu efektivity. Mezi další relevantní a efektivní modely patří Stanford School of Design Thinking Process (viz obrázek 2), který popisuje vcítění jako způsob hlubšího porozumění situace, které může vést k definici skutečného problému, a tím i řešení. Vytvoření prototypu, který zajišťuje efektivní testování chyb nebo nedostatků.
Strategie společnosti se vyvíjí v čase a je velmi ovlivněná měnícími se podmínkami na trhu, vývojem technologie, pohyby konkurence, změnami potřeb zákazníků, novými možnostmi na trhu a inovacemi. Plánování bez akce je ztráta času a zdrojů. Okamžitá akce obsahuje včasné dokončení a úspěch, který zachová úspěšný vývoj společnosti.
Proto si akce žádá analytické i strategické nástroje. Čtyři nejvýše efektivní analytické nástroje jsou SWOT, Five Forces (industry), analýza konkurence a marketingového mixu. Mezi strategické nástroje patří Ansoffův matrix, generická strategie, mezinárodní podniky a kolaborace.
Budování udržitelné konkurenční výhody (sustainable competitive advantage – SCA) je v současném prostředí stěžejní. Tři hlavní prvky SCA jsou schopnosti, dovednosti a ponaučení. Schopnosti lze definovat jako lidský kapitál, který vede k inovativním nápadům. K tomu jsou však potřeba stávající dovednosti lidského kapitálu v odpovědných odděleních a schopnost porovnávat minulé výsledky se současným trhem jako výsledek ponaučení v kontextu dosahování základních kompetencí. V současném prostředí je důležité umět rychle převést klíčové kompetence ke změně a přestavit vedení businessu, a to jak ve výrobě, operačním oddělení i v marketingu. Tato změna vyvolává potřebu zajistit firemní prostředí před pokračující destrukcí moderním vývojem. Výsledkem je zaměření na vytvoření povědomí o zabezpečení podniku v souladu s hodnotami společnosti.
Sociální odpovědnost jako stav vědomí a vnímání prostředí je důležitou prerekvizitou a má mít přednost před důležitostí brandingu a aktivit řízených marketingem. Mít sociální odpovědnost umožňuje rozvoj environmentálně zaměřených produktů a služeb na základě “zelených praktik”. Sociálně odpovědné činy jsou možné pouze s etickým přístupem. Proto je šíře business etiky spojena s dodržováním pravidel, lidskými zdroji, financemi, produkcí i marketingem.
V dnešním kontextu businessu je klíčovým slovem spolupráce. Organizace čelí větším výzvám a hrozbám uprostřed environmentálních problémů. Proto je strategická spolupráce se stakeholdery výhodná pro všechny. Proto tzv. Value Net model (obrázek 3) obsahuje spolupráci se zákazníkem a snižuje potřebu investovat do společností zabývající se tržním výzkumem a nahradit je pochopením a nasloucháním potřeb stávajících zákazníků, na základě kterých vznikají nápady.
To snižuje i náklady na výzkum. Navíc jsou společnosti schopny reagovat potřeby poptávky zákazníků. Spolupráce s tzv. komplementory (Complementors) také umožňuje organizaci redukovat náklady a soustředit se na zlepšování specializace a nákup dalšího materiálu, komponentů nebo dalších služeb zapojením ostatních do produkčního teamu.
Spolupráce s dodavateli (Suppliers) byla vždy výhodou z hlediska ceny, prodloužených úvěrových podmínek, kvality, brandingu a návrhů na zlepšování. Spolupráce s konkurencí (Competitors) má největší výhodu v strategické alianci pro redukci nákladů a nadbytečností.
Ve zkratce si tvorba nových nápadů vyžaduje důkladný výzkum. Proto tzv. design thinking vede k jedinečnosti, která vede ke konkurenční výhodě. Přesto není konkurenční výhoda dostatečnou bez environmentální udržitelnosti, která je uskutečnitelná za využiií klíčových kompetencí odvozených z dobré strategie a exekuce směrem k nepřetržitému růstu.
Tento článek je shrnutím webináře na stejné téma, vedeným lektorkou Dr. Catherine Muthu.