Výzkum ZUŠ: Výsledná zpráva z dotazníkového šetření

Dotazníkové šetření je třetí fází výzkumu projektu disertační práce nesoucí pracovní označení „Výzkum ZUŠ“. Probíhalo shodně s prvními dvěma fázemi v druhé polovině školního roku 2014/2015 (únor až červen 2015). Je orientované na základní umělecké vzdělávání, protože autor získal praxi právě na tomto typu škol. Jeho cílem bylo zjistit organizační zajištění tvorby a implementace ŠVP a poodhalit existenci střední úrovně řízení ve školství.

Dotazník byl vytvořen v elektronické podobě a distribuován byl učitelům hypertextovým odkazem prostřednictvím ředitelů smluvených škol. Jen na jedné ZUŠ byly dotazníky vyplněny v papírově formě.

Pilotáž dotazníku proběhla na ZUŠ Rýmařov, jejímž ředitelem je Mgr. Jiří Taufer, Ph.D. Návrh dotazníku byl projednán s ním a bez závažných připomínek podpořen. Pan doktor Taufer je významnou osobností na poli tvorby a implementace ŠVP na ZUŠ. Spolupracuje s Českou školní inspekcí (ČŠI) v rámci postupné kontroly ŠVP a taktéž působí jako konzultant při implementaci ŠVP ostatních ZUŠ.

Dotazníkové šetření bylo anonymní a pro zvýšení jeho objektivity bylo určené pro několik cílových skupin: pro stávající i nové zaměstnance a též pro představitele managementu vrcholového, středního i výkonné zaměstnance. Každá zapojená ZUŠ obdržela výslednou zprávu z proběhnutého dotazníkového šetření. Celkem bylo tedy vypracováno 58 těchto zpráv o průměrné délce 6 stran a jejím obsahem bylo zhodnocení faktů v oblastech manažerského přístupu ředitele a jiného vedoucího pracovníka – středního manažera k tvorbě a implementaci ŠVP, porovnání odpovědí mezi jednotlivými cílovými skupinami a závěrečná doporučení. Každý ředitel měl následně možnost se k výsledné zprávě vyjádřit.

Do dotazníkového šetření se zapojily ZUŠ ze všech krajů ČR, pilotní i nepilotní, soukromé a státní, samostatné či stojící při základních školách, malé, střední nebo velké, a také ty, na kterých byl hlavním koordinátorem ŠVP ředitel či tuto funkci delegoval na někoho jiného.

Dotazník

Souhrnné výsledky předloží shrnutí všech odpovědí bez zachování závislostí na ZUŠ a budou rozloženy do několika oblastí: 1. základní rozřazení, 2. pozice (hlavního) koordinátora, 3. tvorba ŠVP, 4. střední management, 5. implementace ŠVP, 6. oceňování zaměstnanců a 7. zhodnocení ŠVP místní ZUŠ.

OBLAST 1: ZÁKLADNÍ ROZŘAZENÍ

Sestavený dotazník je variabilní a kompatibilní. Hned v rámci první otázky byli respondenti rozřazeni do čtyř cílových skupin (srov. Graf 1):

• vrcholový management (ředitel, ev. majitel, dále jen ředitelé),
• střední management (zástupce ředitele, vedoucí pracovník např. vedoucí předmětové komise, koordinátor, ad.),
• výkonní zaměstnanci (učitelé, kteří nezastávali jinou funkci, v níž by řídili, organizovali, koordinovali práci svých kolegů, resp. podřízených, dále jen učitelé),
• noví zaměstnanci (během tvorby ŠVP na dané ZUŠ nepůsobili).

Graf 1 Zastoupení respondentů

Zdroj: autor, podklad: dotazníkové šetření „Výzkum ZUŠ“, otázka: 1/B

Na dotazník odpovídalo 43 představitelů vrcholového managementu, přičemž většina zastávala pozici ředitele školy. Jen 6 z nich nepůsobilo během tvorby ŠVP na dané ZUŠ. Dotazník dále vyplnilo 545 učitelů a 112 z nich se přihlásilo k cílové skupině „středního managementu“. Během tvorby ŠVP na dané ZUŠ nepůsobilo 86 učitelů. Z toho byli 4 střední manažeři. V textu budeme dále mezi sebou rozlišovat pojmy „učitel“ (výkonný zaměstnanec nevykonávající vedoucí funkci) a „střední manažer“ (učitel zastávající jinou vedoucí funkci než pozici ředitele školy) jako představitele dvou samostatných cílových skupin.

OBLAST 2: POZICE (HLAVNÍHO) KOORDINÁTORA

​Podle souhrnných dat z dotazníkového šetření 54 % ředitelů funkci (hlavního) koordinátora ŠVP delegovalo na někoho jiného. Tito ředitelé v 85 % případů (hlavním) koordinátorům stanovili pravomoci pro výkon jejich funkce. Samotní hlavní koordinátoři to potvrzují jen ve 45 %. V obecném povědomí (tj. 80 %) pak převládá názor, že (hlavní) koordinátor ŠVP měl pro výkon své funkce pravomoci definované (nejméně o tom byli přesvědčení střední manažeři v 75 %).

Samotné povědomí o tom, kdo vykonával funkci (hlavního) koordinátora ŠVP mělo vesměs 85 % dotazovaných. Nejvíce tápali učitelé (84 %), nejméně pak střední manažeři (89 %).

Ředitelé ve většině případů (85 %) vytvořili (hlavním) koordinátorům ŠVP příznivé podmínky pro výkon jejich funkce. Na těch ZUŠ, na kterých si ředitelé funkci (hlavního) koordinátora ŠVP ponechali (tj. 46 %), měli pro koordinaci tvorby ŠVP vytvořeny ideální podmínky, protože nemuseli sami sobě určovat rámec práv a povinností, neboť tento je dán jejich funkcí a všichni jsou s ním seznámeni.

U 65 % středních manažerů – hlavních koordinátorů vyvstala obava, že se na koordinaci tvorby ŠVP podílelo jen úzké vedení školy. Samotná činnost (hlavního) koordinátora během tvorby ŠVP lze shrnout takto: Zajišťoval pořádání pravidelných porad (69 %). Průběžně kontroloval a monitoroval tvorbu ŠVP (66 %). Učitelům běžně pomáhal a radil (63 %). Zadával jim samostatné úkoly (58 %) a soustavně je proškoloval (52 %). Dbal na zajištění spolupráce mezi vedoucími zaměstnanci a učiteli (47 %). Neopomněl jmenovat vedoucí pracovníky různých týmů (sekcí, komisí) zodpovědnými osobami za vypracování dílčích částí ŠVP (39 %). Pro své potřeby si sestavil přehled úkolů spolu se jmény zodpovědných osob a termíny jejich splnění (39 %). Příjemně nás překvapí porovnání výsledků mezi hlavními koordinátory a všemi ostatními, kdy učitelé vnímají způsob koordinace totožně jako samotní koordinátoři, jenže menší měrou. Hlavní koordinátoři volili častěji (průměrně o 17 %) výše uvedené činnosti, tzn., že vynakládali větší úsilí a učitelé je vnímali. Jejich aktivita k nim dolehla jako vlna. Učitelé byli do tvorby ŠVP zapojováni. Taktéž střední manažeři (vedoucí pracovníci a ostatní koordinátoři ŠVP) se podíleli na tvorbě ŠVP ze svého postu a stali se mezičlánkem mezi (hlavními) koordinátory ŠVP a ostatními učiteli. Jejich činnost nebyla tak rozsáhlá, ale vedli svůj tým napříč zpracování dílčí části ŠVP, kterou měli na starosti.

OBLAST 3: TVORBA ŠVP

Téměř všichni dotazovaní se zapojili do tvorby ŠVP. Mezi příčiny, proč se střední manažeři a učitelé (tj. celkem 6 % respondentů) nepodíleli na vytváření ŠVP, uváděli nejčastěji osobní důvody (38 %), teoretické nepochopení (21 %), na ŠVP pracoval jen úzký okruh lidí (18 %), špatná informovanost (14 %) a organizace (14 %). 11 % z nich navíc vůbec netušilo, že by se mohlo zapojit.

Nadpoloviční většina středních manažerů a učitelů (57 %) hodnotí zapojení vedení jako aktivní (tj. ležela na něm hlavní práce na ŠVP). Alternativu pasivního přístupu vedení k ŠVP zvolilo jen 6 % dotazovaných. Samotní ředitelé, kteří delegovali funkci (hlavního) koordinátora ŠVP na někoho jiného, své zapojení do tvorby ŠVP hodnotí průměrně v 75 % (průběžná kontrola, monitoring). 55 % těchto ředitelů potvrzuje zvýšený zájem o tvorbu ŠVP charakterizovaný neustálým zapojováním a probíráním otázek týkající se tvorby ŠVP nejen s (hlavním) koordinátorem.

Mezi nejčastěji volené formy opory, které poskytli ředitelé svým zaměstnancům, aby jim ulehčili práci na ŠVP, jsou: školení (78 %), pravidelné porady (74 %), konzultace s odborníky na ŠVP (63 %), šablona k vytvoření ŠVP (53 %), vybavení (52 %), elektronický informační systém (38 %). Úlevy z jiné pracovní činnosti nebyly nikomu poskytnuty.

Učitelé své zapojení do tvorby ŠVP v 71 % hodnotí jako průměrné, ve 22 % jako velmi aktivní a při samotném vytváření ŠVP se zapojovali prostřednictvím spolupráce s kolegy v rámci týmu již působícího na ZUŠ (63 %) a nově ustanoveného týmu pro potřeby ŠVP (38 %), plnění samostatných úkolů od nadřízených (46 %) a aktivní účastí na poradách (41 %). Zvýšená aktivita „velmi aktivních“ učitelů (22 %) spočívala v častěji (cca o 10 %) volených odpovědích: byli součástí nově ustanoveného týmu pro potřeby ŠVP, plnili samostatné úkoly, účastnili se aktivně porad. A také např. jinými aktivitami, jakými je tvorba samostatné kapitoly či studijního zaměření vč. učebních plánů.

Pohled ředitelů na samotnou tvorbu ŠVP na jejich ZUŠ není totožný s pohledem ostatních cílových skupin, které možnosti zapojení a poskytnutou oporu volili méně často (průměrně o 28 %). Vedení školy se aktivně zapojovalo do tvorby ŠVP taktéž i v těch případech, kdy ředitelé delegovali funkci (hlavního) koordinátora ŠVP na někoho jiného. To potvrzuje hodnocení od zaměstnanců škol (středních manažerů a učitelů), kteří jen v 6 % potvrdili pasivitu vedení (tzn. nikterak do tvorby ŠVP nezasahovalo).

OBLAST 4: STŘEDNÍ MANAGEMENT

Existence středního managementu byla prokázána na 45 ZUŠ z 58 ZUŠ. Bráno v potaz bylo na 104 odpovědí s názvy pracovních pozic od stávajících středních manažerů podle toho, zda název pozice odpovídá povaze středního managementu a podle způsobu jejich zapojení do tvorby ŠVP. Někteří respondenti vykonávali více než jednu funkci, průměrně připadá na jednoho středního manažera 1,27 funkcí. Mezi nejčastěji vykonávané pozice středních manažerů vyplňující dotazník patří vedoucí nejrůznějších útvarů (57 %), koordinátor (26 %), zástupce ředitele (21 %) a vedoucí pobočky (5 %). Naopak mezi nejčetněji volené pozice, které by se podle všech respondentů daly označit za střední management na tamní ZUŠ, se stal v pořadí od nejčastěji zvolených zástupce ředitele (66 %), vedoucí nejrůznějších útvarů (55 %), koordinátor (23 %) a vedoucí pobočky (22 %).

Dotazníkového šetření se zúčastnilo na 60 koordinátorů ŠVP (vč. ředitelů – koordinátorů) a 50 středních manažerů, kteří se do tvorby ŠVP zapojili z pozice vedoucího pracovníka (organizovali práci na ŠVP v rámci svých týmů). V přepočtu na 1 ZUŠ na základě vzorku získaných respondentů připadá do týmu, jenž řídil tvorbu ŠVP, na 0,64 hlavního koordinátora, 0,34 koordinátora a 0,91 vedoucího pracovníka.

Střední manažeři měli stanoveny pravomoci k výkonu jejich funkce v 56 % případů. Podle dalších analýz vyšlo najevo, že nejhůře na tom byli hlavní koordinátoři, kteří vykonávali další funkci (67 % z nich nemělo pravomoci definovány). V podstatě také typ funkce neměl vliv na to, zda měli reprezentanti středního managementu definované pravomoci či nikoliv. Jen jedna pozice se vymykala průměru a tou je vedoucí pobočky (jen 20 % mělo stanovené pravomoci). Dvě pětiny koordinátorů a vedoucích pracovníků (tj. bez středních manažerů, kteří se zapojili do tvorby ŠVP z pozice učitele či žádným způsobem, 40 %) tedy neměly nastaveny vhodné podmínky pro řízení tvorby ŠVP.

Téměř tři čtvrtiny dotázaných (73 %) potvrdilo existenci rozdílu v úloze středního managementu od úlohy výkonných zaměstnanců (učitelů) při tvorbě ŠVP. Toto své tvrzení podpořilo zatržením těchto možností seřazených od nejvíce po nejméně časté: vedoucí pracovníci se stali mezičlánkem mezi vedením a ostatními učiteli (71 %), přiměli ke spolupráci ostatní učitele a zapojili je tak do tvorby ŠVP (57 %), úspěšně generovali inovační nápady i podněty s potenciálem vytvářet přidanou hodnotu vznikajícímu ŠVP (48 %), řídili svůj tým (organizovali práci svého týmu na ŠVP, 37 %), získali podporu od ostatních učitelů v oblasti tvorby ŠVP (34 %). Naopak čtvrtina respondentů (27 %) vyvrátila existenci rozdílnosti v úloze mezi zaměstnanci na tamních ZUŠ označením těchto důvodů: vedení má blízký vztah ke všem zaměstnancům, rovnoměrně je zapojilo (51 %), škola je malá (30 %), ŠVP vzniklo nekoordinovaně na základě vlastní iniciativy některých učitelů (29 %), do tvorby ŠVP bylo přizváno jen úzké vedení školy (17 %).

Potenciál středního managementu byl využit jak z hlediska volby za koordinátora ŠVP pracovníka, jenž již vykonával jinou funkci odpovídající povaze středního managementu (neboť každý druhý koordinátor ŠVP vykonával vedle své funkce další), tak z hlediska využití stávajících vedoucích pracovníků, kteří organizovali práci na ŠVP v rámci svých již existujících týmů (53 středních manažerů, tj. 49 %).

OBLAST 5: IMPLEMENTACE ŠVP

Zaměstnanci mají na ZUŠ oporu při problémech souvisejících s implementací ŠVP a to v podobě nějakého manuálu (58 %). Zároveň byli proškoleni (64 %) a na pověřenou osobu se mohou obrátit v případech, když si nejsou s něčím jistí (56 %). Nejvíce jsou o tom přesvědčeni ředitelé (86 %-76 %), pak je následují stávající zaměstnanci (70 %-54 %). Noví zaměstnanci k této problematice přistupují obezřetněji (41 %-46 %). Jen několik dotázaných (45, tj. 8 %) označuje toto období za zmatečné. Školy zapojené do výzkumu prochází etapou implementace ŠVP vhodně připraveni.

S finální podobou byli zaměstnanci seznámeni spíše zprostředkovaně – tedy prostřednictvím elektronické (77 %) a tištěné (76 %) verze ŠVP. Dokonce někteří respondenti vyslovili ve volné odpovědi pochybení, zda lze tento přístup brát jako dostatečné seznámení se se vzdělávacím programem školy, podle nějž mají vyučovat. A znovu zde figuruje hlavní koordinátor jako osoba, která je nápomocná při nějakých nejasnostech (42 %). K alternativě hromadného proškolení se přiklonila jen čtvrtina dotázaných (24 %). S obdobným výsledkem dopadla i možnost povinného seznámení se s ŠVP formou samostudia (27 %). Jen 28 respondentů (6 %) přiznalo žádný způsob obeznámení se s ŠVP tamní školy. I v tomto případě můžeme dohledat častější volby odpovědí v oblasti seznámení zaměstnanců s finální podobou ŠVP od cílové skupiny ředitelů. Stávající zaměstnanci (střední manažeři s učiteli) je volí s menším propadem (průměrně o 10 % méně často) až na výjimku, kdy střední manažeři zaškrtli o několik procent četněji (průměrně o 11 %) než ostatní respondenti volby „nikterak“ a „prostřednictvím nadřízených pracovníků“ (nikdo z učitelů tuto alternativu neoznačil!). Podle zjištěných odpovědí byl obecně podhodnocen přímý způsob seznámení zaměstnanců s finální podobou ŠVP, tedy s novým vzdělávacím programem, podle kterého měli začít učit nové ročníky. Obzvláště zvážíme-li, že na školách existovala skupina lidí nepodporující ŠVP. Navíc se mohla finální verze lišit od té verze, kterou učitelé odevzdávali hlavnímu koordinátorovi ŠVP, a na tyto nesrovnalosti nemuseli být upozorněni.

Také v oblasti seznamování nového zaměstnance s ŠVP se ZUŠ obrací na pasivní alternativy jako povinnost vlastního samostudia (61 %). Klíčová je existence nějaké pověřené osoby (např. v podobě koordinátora, uvádějícího učitele, vedoucího předmětové komise apod.), na níž se může v případě nejasností obrátit (48 %). Základní orientace v ŠVP tamní ZUŠ není ve většině případů od potenciálního zaměstnance již při přijímacím řízení vyžadována (jen 26 respondentů zvolilo tuto možnost, tj. 11 %) a ve výsledku není brán v potaz soulad mezi ŠVP a nově nastupujícím zaměstnancem. Existenci adaptačního programu, jehož součástí je proškolení ŠVP tamní ZUŠ, potvrdilo jen 9 dotázaných (4 %). Pouze několik respondentů (tj. 15 = 10 % ředitelů a středních manažerů) přiznalo, že nový zaměstnanec není s ŠVP tamní ZUŠ seznamován vůbec a ve výsledku se spoléhá na jejich vlastní iniciativu (přiznalo ji 34 nových zaměstnanců, tj. 37 %). Především dokonalá orientace v ŠVP (přinejmenším v oněch částí, kterých se dotýká jejich výuka) nejen od stávajících, ale i od nově přijímaných zaměstnanců by měla být prioritní, má-li být naplňován vzdělávací program, který si škola nadefinovala. Na druhou stranu velmi chvályhodné je zpřístupnění ŠVP změnám. 90 % respondentů potvrdilo možnost navrhnout změny. Ředitelé vyzývají učitele po aktualizacích. Dokonce 20 % nových zaměstnanců přiznalo, že přispělo svým dílem a vytvořilo dílčí část ŠVP např. v podobě jím vyučovaného studijního zaměření apod. Jen 12 dotázaných (tj. 2 % všech bez ředitelů) vyslovilo obavy o tom, že není brán zřetel na jejich podněty. 30 respondentů (tj. 5 % všech bez ředitelů) pak vůbec nevědělo o možnosti dalších změn v ŠVP. Proběhnuté dotazníkové šetření nakonec přispělo k rozšíření povědomí mezi respondenty, kteří si jsou nyní vědomi toho, že mohou přispět k návrhům na možné aktualizace ŠVP.

OBLAST 6: OCEŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

Otázka oceňování zaměstnanců a to navíc ve školství, kdy doba vytváření ŠVP byla obdobím nejrůznějších úspor, je záludná. Oceňování však nemusí mít jen podobu finančního charakteru. Je důležité si uvědomit, že oceněním zaměstnance dochází i k jeho motivaci a podpoře jeho zápalu k práci. Ze získaných informací z dotazníkového šetření je patrné, že někteří oceněni byli, jiní ne. Nejslabší skupinou se stali učitelé, z nichž nebylo 71 % oceněno za svou práci na ŠVP. Naproti tomu 64 % středních manažerů se dostalo nějaké kompenzace. Data dále potvrdila vyšší pravděpodobnost ohodnocení zaměstnanců v závislosti na jejich zvýšené míře angažovanosti se do tvorby ŠVP. Nejsilnější skupinou jsou tedy hlavní koordinátoři (90 % bylo oceněno), nejslabší (nepočítáme-li ty, kteří se do tvorby nezapojili) pak učitelé, co pomáhali jen částečně, průměrně (ocenění dostalo jen 15 % z nich).

89 % ředitelů potvrdilo ohodnocení svých zaměstnanců. Navíc využili i jiné formy než jen finanční, a to pochvala (písemná, veřejná, 64 %). K dalším způsobům nefinančního ocenění se ředitelé téměř neuchylovali, protože je ze seznamu vybírali sporadicky (změna v organizační struktuře třeba v podobě povýšení, 6 %; benefity např. v podobě pracovního notebooku, 6 %; akce s programem kulturního či jiného vyžití, 3 %; vybírání přesčasové práce strávené nad tvorbou ŠVP ve formě placeného pracovního volna, dovolené navíc ad., 3 %; využití „biče“ nežli „cukru“, 0 %) a ani je nezapsali v rámci položky „Jiné:“. Nejčastěji z oblasti peněžité kompenzace ředitelé zatrhávali spravedlivou finanční odměnu (82 %), peníze navíc šly na účet jen nejvíce zainteresovaným pracovníkům (27 %) a pravidelné příplatky pouze pro ty, jež pracovali na ŠVP (12 %). K důvodům, proč ředitelé neoceňovali své zaměstnance za jejich práci na ŠVP, patří nedostatek finančních prostředků (75 %) a pojetí tvorby ŠVP jako nutnost (50 %).

42 % stávajících zaměstnanců bez vrcholového managementu využilo možnosti říci vlastní názor k oblasti oceňování a své myšlenky vyjádřili jak ti, kterým se dostalo nějakého ohodnocení (56 %), tak i ti, jichž se to netýkalo (44 %). Volné odpovědi respondentů byly roztříděny na základě forem jejich ocenění do několika kategorií. Nejvíce zastoupená nese označení „žádná“ (42 %) a jsou v ní vyjmenovány nejrůznější důvody, proč se dotazovaní nedočkali nějaké formy kompenzace od vedení školy. K nejčastěji zmiňovaným bylo smíření zaměstnanců s nastalou situací (50 %), pojetí tvorby ŠVP jako nutnost a jeho zařazení do pracovní náplně učitele (16 %, zaznamenáno jen učiteli), velkorysost zaměstnanců v podobě nenárokování odměny (16 %), obhajoba ředitele z důvodu nedostatku financí, což je běžný problém ve školství (10 %) a představení tvorby ŠVP jako týmové práce, tedy každý se spolupodílel na vzniku ŠVP stejnou měrou (8 %). „Finanční forma odměny“ je druhou kategorií z hlediska její frekventovanosti (vzpomenuta byla 26 % respondentů) a další dělení spočívalo podle toho, zda se jednalo o jednorázovou (52 %) či pravidelnou (24 %) výplatu. V některých případech nedošlo k bližší specifikaci (24 %). Další kategorie dostala pojmenování „nefinanční forma odměny“ (19 %) a spadají do ní slovní ocenění (pochvala, poděkování, 69 %), úspěšné dokončení práce v podobě ŠVP (11 %) a jiné (povýšení, podpora, uznání, 19 %). V některých odpovědích respondenti zaznamenali jak finanční, tak nefinanční ocenění a to je důvodem, proč další kategorie nese název „obě formy odměny“ (12 %). Jen u třech případů se vyskytlo využití biče namísto cukru, což vedlo ke vzniku páté kategorie „sankce“ (1 %). Zapsány byly jenom učiteli. Nefinanční a žádná forma ocenění byla častěji zaznamenána učiteli (obzvláště těmi, co se zapojili do tvorby částečně, průměrně), finanční a obě pak středními manažery (především koordinátory).

Skutečnost, že představitelé středního managementu ve většině případů (67 %) nemohli nijakým způsobem ovlivnit oceňování členů svých týmů za jejich práci na ŠVP, se nevymyká standardu ve školství. Podat návrh na ocenění podle zásluh mohlo 26 % středních manažerů, přičemž zde panuje přímá úměra podle jejich angažovanosti: čím více se představitelé středního managementu zapojili do tvorby ŠVP, tím více bylo pravděpodobnější, že budou moci ovlivnit, kdo z jejich týmu bude ohodnocen. Jen 4 % středních manažerů mohlo přímo rozhodovat o ocenění pro jednotlivé členy jejich týmu. Střední manažeři měli ztížené podmínky, aby mohli vést učitele k vytvoření dílčích částí ŠVP. S delegací to totiž nekončí. Je potřeba vedle úkolu vytvořit pracovníkovi vhodné podmínky, aby jej byl schopný splnit. A to bez pravomocí nejde.

Na závěr byla otázka oceňování směřována na střední manažery a učitele za účelem zhodnocení situace. 46 % z nich dokázalo posoudit, zda se podle jejich názoru dostalo nějakého ocenění všem zainteresovaným, kteří se podíleli na tvorbě ŠVP. 20 % dotázaných přiznalo, že si nejsou vědomi jakéhokoliv ohodnocení práce na ŠVP. 30 % středních manažerů souhlasí s nějakým způsobem ocenění zainteresovaným stranám, kdežto učitelé tuto možnost zatrhli nejméně často (12 %). Ke spravedlivému ocenění všech se přiklonilo 14 % respondentů. Podle 24 % středních manažerů a 14 % učitelů byla tvorba ŠVP nutnost a znamenala desítky až stovky přesčasových nijak neoceněných hodin.

OBLAST 7: ZHODNOCENÍ ŠVP

Na základě výzkumu proběhlého na omezeném okruhu škol hodnotila nadpoloviční většina dotázaných (56 %) ŠVP tamních ZUŠ jako dokument s přidanou hodnotou, který popisuje skutečné dění na jejich školách. Pro 39 % respondentů představuje ŠVP formální dokument, jemuž každý zaměstnanec dané ZUŠ rozumí alespoň částečně (přinejmenším jím vyučované oblasti). Noví zaměstnanci volili tuto alternativu nejčastěji (46 % z nich) a to z ní dělá rizikovou skupinu. Právě na nově přijatých učitelích bude záležet, kam se ŠVP tamních ZUŠ bude posouvat, zda se bude stávat formálním dokumentem anebo jeho hodnota bude nabývat na významu.

Ve většině případů platí přímá úměra: čím více se dotazovaní zapojovali do tvorby ŠVP, tím častěji jej pojímali jako dokument s přidanou hodnotou. To neplatí pro dvě skupiny středních manažerů: hlavní koordinátory a vedoucí pracovníky. Počet jimi zatrhnutých odpovědí je téměř totožný (hlavní koordinátoři 50 %:50 %, vedoucí pracovníci 53 %:42 %) pro alternativu dokumentu s přidanou hodnotou odrážející skutečný stav na ZUŠ a formálního dokumentu, jemuž každý rozumí alespoň částečně. O skutečných důvodech, proč tomu tak je, můžeme jen polemizovat.

Naopak kladně se vyjímá výsledek stávajících učitelů, jenž se do samotné tvorby ŠVP nezapojili. Jen 15 % z nich chápe ŠVP tamních ZUŠ jako formální dokument, jemuž rozumí jen omezený okruh zasvěcených. Většina těchto pracovníků musela být dodatečně dostatečně seznámena s obsahem ŠVP do té míry, že mu alespoň 58 % částečně rozumí.

Možnost sdělit svůj názor využilo v rámci závěrečné volné otázky 16 % dotázaných. Zastoupeny jsou všechny cílové skupiny a v největší míře (83 %) se v ní věnovali problematice ŠVP. Zazněly zde jak pozitivní, tak i negativní postoje vůči ŠVP. Někteří vyslovili své obavy, jiní přednesli své výtky. Mezi témata, která byla respondenty rozebírána, patří: samotná koncepce kurikulární reformy (pro a proti), tvorba ŠVP (od zajištění její organizace vedením školy přes volbu vhodného kandidáta do funkce koordinátora až po zabezpečení vhodných podmínek), implementace ŠVP (administrativa, rozdíl mezi výukou podle starých učebních osnov a ŠVP, noví zaměstnanci a jejich vztah k ŠVP, vznik diferenciace ve výuce podle ŠVP mezi školami, předmět kontroly inspekce ČŠI atd.) a celková krátkozrakost (podfinancování ze strany státu a nezajištěná podpora, malý prostor pro flexibilitu daný RVP, tvorbou ŠVP kurikulární reforma nekončí, nedostatečná informovanost vedení školy, jak se ŠVP a vše kolem něj promítne do života školy atd.). Všechny připomínky jsou opodstatněné a vycházejí z praxe. Každá mince ale má dvě strany. Povinnost existence ŠVP je daná zákonem[1] a nyní to leží na školách samotných. Co udělají pro to, aby se z ŠVP nestal jen formální dokument? To je podle autora nejpalčivější problém. Mají pro to, aby tomu zabránili, k dispozici všechny potřebné nástroje.

Závěr

Na základě výzkumu zrealizovaného na 58 ZUŠ z celé České republiky v období únor-červen 2015 lze dospět k několika závěrům. Vypovídací hodnotu mají však jen pro školy zapojené do výzkumu. Výsledky nelze nijak zobecňovat, pořád nám totiž chybí další názory a to například těch škol, na kterých se na tvorbě ŠVP podílelo jen úzké vedení anebo učitelé byli při tvorbě šikanováni. U autorem prováděného výzkumu byla prioritní součinnost ředitele školy, za niž všem patří velké poděkování.

Tvorba ŠVP a jeho implementace byla na tamních ZUŠ dostatečně koordinačně zajištěna. Ředitelé využívali obě alternativy poměrně stejnou měrou: někteří si funkci (hlavního) koordinátora ŠVP ponechali, jiní ji delegovali na někoho jiného. A právě ve volbě správného člověka do této funkce tkví velká část úspěchu a je pro organizaci ŠVP klíčová. Tvorbu a implementaci ŠVP ředitelé zaštiťovali mimo jiné zajištěním nejdůležitějších nástrojů jako oporu svým zaměstnancům. Dále je pobízí k možným aktualizacím ŠVP. Jejich aktivní zapojení nebylo na úkor ostatních. Většina dotázaných se totiž na tvorbě ŠVP podílela. Právě umění spolupráce a delegace úkolů patří mezi znaky úspěšného manažera.

(Hlavní) koordinátoři řídili průběh ŠVP (řídili tedy realizaci změny), vedli kolegy (usměrňovali podřízené k plnění úkolů, překonávání vzniklých problémů), kontrolovali a monitorovali průběh ŠVP (průběžně sledovali situaci ve vlastním týmu), organizovali práci (pořádali pravidelné porady, zadávali samostatné úkoly a zajišťovali faktický stav jejich plnění), zabezpečovali komunikaci mezi vedením a ostatními zaměstnanci. Vykonávali tedy to, co je charakteristické pro výkonný management (tedy pro střední management a management první linie). Mezičlánkem se mezi (hlavními) koordinátory a učiteli se stali střední manažeři (vedoucí pracovníci a ostatní koordinátoři ŠVP), kteří se na tvorbě ŠVP podíleli ze svého postu a řídili svůj tým ke zpracování dílčí části ŠVP.

Na 45 ZUŠ byla prokázána existence středního managementu. O přítomnosti rozdílu mezi úlohou středních manažerů a učitelů nepochybovaly téměř dvě třetiny dotázaných. Pozice středního manažera byla respondenty charakterizována jako pozice představitele vedoucího pracovníka, který si získal podporu členů svého týmu, zapojil je do tvorby ŠVP, zajistil jejich spolupráci, což znamená, že vedl tým a organizoval jeho práci. Zaměstnancům je tak blízko, že dokázal generovat inovace a zasadit je do vytvářeného ŠVP, což znamená, že inicioval zlepšovací aktivitu. Výše uvedené činnosti jsou manažerské.

Nebyla zaznamenána významnější rozdílnost v odpovědích mezi jednotlivými skupinami. Rozpor nastává například u otázky stanovení pravomocí k výkonu (hlavního) koordinátora, neboť většina stávajících zaměstnanců (80 %) je přesvědčena o jejich vymezení, ale 55 % středních manažerů – (hlavních) koordinátorů tuto skutečnost vyvrací.

Většina stávajících zaměstnanců se do tvorby ŠVP zapojila (tj. 94 %), ale i přesto 65 % středních manažerů – (hlavních) koordinátorů sdílelo obavu, že se na tvorbě ŠVP podílelo jen úzké vedení školy.

Na významu spolupodílení se učitelů na vytváření ŠVP navazuje další rozpor v oblasti jejich seznámení se s finální verzí ŠVP. Nejenže byl podhodnocen přímý způsob obeznámení zaměstnanců se s ŠVP, ale dokonce v případech, kdy dotazovaní vyznačili alternativy reprezentující tento přímý způsob, samotní učitelé jej popírají. Nejpatrnější je to u možnosti „prostřednictvím nadřízených pracovníků jako třeba vedoucích předmětových komisí“ vyznačena 18 % představiteli středního managementu (mezi nimiž jsou tito vedoucí pracovníci), ale ani jediným učitelem!

Nebezpečná kombinace to je v případech, kdy se na ŠVP podílelo jen úzké vedení. Podle čeho potom tito učitelé učí, jestliže se nezapojili do samotné tvorby ŠVP a ani neprošli vzdělávacím procesem, v němž by jim byla vysvětlena nová terminologie a ŠVP jako celek? Do jaké míry tito učitelé potom ŠVP rozumí? Podobné otázky si během výzkumu v rámci disertační práce pokládá rovněž Lhotková[2].

Vážná situace byla také odhalena v oblasti seznamování nového zaměstnance s ŠVP tamní ZUŠ. Školy nemají tuto problematiku až na výjimky vůbec ošetřenu a spoléhají se výhradně na vlastní zodpovědnost nově přijatých učitelů (samostudium).

Paradox vyvstal v oblasti oceňování zaměstnanců, obzvláště u učitelů, jež se do tvorby zapojili jen částečně, průměrně a jen 15 % z nich se dostalo nějaké formy ocenění. Z jejich řad zazněl docela často názor, v němž obhajovali, proč neobdrželi od ředitele ohodnocení. Především argumentovali, že se jedná o týmovou práci a učitelé si ŠVP vytváří pro sebe (nikoliv pro jejich zaměstnavatele). Tento způsob smýšlení může snadno sklouznout k nesprávnému vnímání ŠVP vůbec a jde ruku v ruce s názory nových zaměstnanců, kterým stačí seznámení se s ŠVP na jejich bývalém pracovišti. Učitelé nabývají zvláštního zdání, že ŠVP je jejich vlastnictvím nikoliv vlastnictvím školy, ačkoliv tento mylný dojem mohl vzniknout z důvodu zaznamenání učitelovy vlastní praxe do ŠVP, nedostatečným ohodnocením za jejich práci, nevhodným proškolením v oblasti kurikulární reformy a v neposlední řadě nedostačujícím obeznámením s finální podobou ŠVP jak stávající, tak nově příchozí zaměstnance.

Jaká jsou závěrečná doporučení? Při řízení jakýchkoliv změn, koordinaci větších projektů a pověření touto činností vhodnou osobou by mělo být samozřejmostí jí jasně stanovit práva a povinnosti včetně pravomocí a transparentně s nimi obeznámit ostatní zaměstnance a to obzvláště v případě trvalé funkce, jakým bezesporu (hlavní) koordinátor ŠVP je. Předejde se tak zbytečně nejasnostem, kdo je za co zodpovědný, a ve výsledku by zapojení ředitele nemuselo být tak velké.

ŠVP je zjednodušeně řečeno vzdělávací nabídka školy, a kdo by měl být nejpovolanější ji vytvořit nežli učitelé působící na dané škole? Jejich zapojení je klíčové i v oblasti převzetí zodpovědnosti za jeho naplňování. Je totiž pravděpodobnější, že implementace ŠVP bude úspěšná, když se do jeho tvorby angažují samotní učitelé a jeho znění si odsouhlasí. Školu dělají učitelé, nikoliv sebelépe sepsaný dokument.

Na druhou stranu škola, resp. její ředitel by měl vystupovat jako autorita a dbát na to, jak je ŠVP vnímán jejími zaměstnanci. Nejen stávající učitelé, ale i ti nově příchozí by měli být cíleněji zasvěcováni do aktuální verze ŠVP. Je to přeci jen dokument školy, o který se učitelé při výuce opírají. Podporováním nových zaměstnanců v základní orientaci ŠVP místní ZUŠ a ve vybízení všech učitelů o jeho vhodné aktualizace nebude tento dokument ztrácet na hodnotě. Jinak by se z něj mohl s odstupem času stát formální dokument, kterému rozumí jen hrstka zasvěcených, jež se do tvorby ŠVP v minulosti angažovala. Zároveň by mělo být všem jasné, že napříč vlastní iniciativě učitelů při vzniku ŠVP, je tento dokument ve vlastnictví konkrétní školy a při změně působnosti učitele (anebo jeho působení na více školách v témže časovém období), by měl respektovat a dodržovat nastavené parametry vymezené v ŠVP dané školy, na níž vyučuje.

Výsledkem vynaloženého úsilí zaměstnanců na tamních ZUŠ při tvorbě ŠVP se stal, jak nadpoloviční většina dotázaných (56 %) potvrdila, dokument s přidanou hodnotou, který teoreticky popisuje to, co se skutečně děje v praxi na místních ZUŠ (ŠVP místní ZUŠ představuje jedinečnou nabídku své výuky implementované na tamní podmínky). V tomto spatřuje autor největší přínos. Obavy vyvstávají s příchodem nových zaměstnanců, kteří nejčastěji jako cílová skupina (46 % z nich) volili alternativu hodnotící ŠVP jako formální dokument, jemuž každý zaměstnanec dané ZUŠ rozumí alespoň částečně (přinejmenším jím vyučované oblasti). Právě na nich bude záležet, zda si školy zachovají ve svých ŠVP přidanou hodnotu. Docílit toho lze důrazným opakovaným obeznamováním stálých i nových zaměstnanců s aktuální verzí ŠVP, důslednou implementací ŠVP a jeho změn podpořenou nějakou oporou, průběžným kontrolováním naplňování ŠVP a připomínáním možnosti aktualizace ŠVP.

Bibliografie

Zdroj: LHOTKOVÁ, I. Střední management v české základní škole. In ORBIS SCHOLAE. [online] Praha: Univerzita Karlova v Praze, Pedagogická fakulta. 2011, č. 3, s. 43 – 61. ISSN 1802-4637. [cit. 2019-03-30] Dostupné z: https://www.cupress.cuni.cz/ink2_stat/dload.jsp?prezMat=105291.

Odpovědi od 588 respondentů na dotazníkové šetření.

Zákon č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon), ve znění pozdějších předpisů.

---

[1] Srov. § 3 odst. 3 zákona č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon), ve znění pozdějších předpisů. 

[2] Lhotková (2011, s. 58) realizovala výzkum v oblastní středního managementu na 8 pražských základních školách. V rámci něj odhalila nedoceněnou souvislost mezi vlastní výukou a ŠVP: „Z hlediska odbornosti v oblasti výuky není vnímána jako důležitá znalost školního vzdělávacího programu. Odehrává se tedy výuka podle něho? Nebo je skutečně možná oddělená role mezi odborníkem na výuku a koordinátorem školního vzdělávacího programu? Stejně jako v pilotáži i zde se ukazuje jakási odtrženost školních vzdělávacích programů od samotné výuky, zde z pohledu všech tří skupin respondentů (!) – ředitelů, středního managementu i učitelů.“

Autor: Mgr. Bc. Věra Fišarová, MBA, pod vedením školitelky PhDR. Markéty Hlinkové, Ph.D., DBA , MBA