Řízení změn jako součást krizového řízení

Turbulence vnějšího prostředí, dynamické hybné síly působící na společnost, neutěšená geopolitická situace, drahota napříč segmenty, migrace obyvatelstva, vliv globálního oteplování na kvalitu života populace. Prostředí, ve kterém se populace a organizace nachází, je velmi neklidné. Řada organizací čelí problémům, které výrazným způsobem zasáhly do jejich podnikání. Fungování společnosti je stabilně narušováno jak vnějšími, tak vnitřními vlivy podniku. Jakým způsobem těmto situacím předcházet, či jak na dané změny v čase reagovat, je úkolem managementu společnosti.

Principy změnového managementu je nezbytné implementovat i do každodenních operativních činností organizací. Nastavené principy řízení změn pomáhá organizacím předcházet situacím, které by mohly jejich podnikání negativně ovlivnit. Cílem studie je poukázat na důležitost implementace základních principů změnového managementu obohacených o specifické aspekty a jejich ověření v rámci výzkumného šetření v organizacích, které čelí následkům krizového období.

Řada organizací čelí v uplynulých letech a měsících situacím, které pro ně nebyly doposud dobře známy. Dynamicky se vyvíjecí vnější prostředí způsobuje organizacím řadu komplikací, na které je potřeba promptně reagovat. V ideálním případě je potřeba identifikovat potenciální hrozby dříve, než se stanou aktuálním tématem. Vývoj vnějšího prostředí je mimořádně turbulentní. Geopolitická situace komplikuje obchodní aktivity organizací již déle než rok a půl. Přidruženým efektem je nestabilní úroveň inflace, obecná drahota ve společnosti, nestabilita a z toho plynoucí dlouhodobá nejistota, jakým způsobem se bude situace do budoucna vyvíjet. Vývoj cen nemovitostí, cen energií, regulace plynoucí z Evropské Unie mají hluboký dopad na globální dodavatelský řetězec.

Řada organizací pod tlakem daných událostí stále častěji přemýšlí, jaké kroky přijmout či zda bude snazší své aktivity postupně utlumovat. Mezi hlavní příčiny krizových situací v organizacích patří absence kritického myšlení a absence proaktivního chování směrem k realizaci nezbytných změn, které mohou společnost posunout dopředu a předejít nechtěným situacím. Praxí ověřeným nástrojem je aplikace změnového managementu. Nespokojit se se stavem, ve kterém se společnost nachází, ale neustále nacházet nové přístupy a metody, které mohou organizace posunout o krok před konkurenci. Proaktivita v dané oblasti organizacím přinese konkurenční výhody.

Cílem studie a výzkumného šetření je poukázat na důležitost implementace změnového managementu v organizacích a nezbytnost implementace procesů kontinuálního zlepšování jako součást palety nástrojů krizového řízení.

Teoreticko-Metodologická Část

Změna. Termín, kterým jsou organizace konfrontovány každý den. Změny v obchodních podmínkách, změny v legislativě, změny v dodavatelském řetězci, změny v geopolitické situaci. Změnám čelí organizace skutečně každý den. Jak ve své publikaci uvádí Kubíčková (2012), změnu je možné charakterizovat několika způsoby, avšak ve své podstatě se jedná o odklon od stávajícího stavu.  Další možnou definicí změny je, že se jedná o nepřetržitý a částečně i nepředvídatelný a nejednoznačný proces, jehož prostřednictvím se organizace vyrovnává nejenom se změnami prostředí, ale i se změnami ve vnitřním prostředí organizace. Podle jiné definice je možné změnu chápat jako politický proces v organizaci, jehož pomocí v rámci organizačního boje různé skupiny chrání a zdůrazňují své vlastní zájmy. Cílem změny je udržet životaschopnost, efektivnost a konkurenceschopnost organizace. Dosažení daného cíle je podmíněno neustálým monitoringem a reagováním na změny klíčových externích a interních faktorů.

Dle Kubíčkové (2012) je možné aplikovat několik přístupů. Prvním z nich je metoda inovace, která směřuje k dosažení co nejlepších výsledků v co nejkratší době. Metoda inovace v organizaci je spojena s velmi častým problémem rychlého snižování firemních nákladů formou masivního propouštění zaměstnanců. Toto radikální snížení mzdových nákladů, které je téměř vždy spojeno se změnou organizační struktury, ve většině případů zeštíhlením, přináší viditelné změny v organizaci. Druhým možným přístupem je metoda postupných drobných kroků, označovaná jako metoda kontinuálních změn nebo principů Lean Managementu (Kaizen), směřujícím k dosažení cíle formou malých kroků, které vedou ke kontinuálnímu zlepšování systému.

Patermann (2022) ve své publikaci uvádí, že existuje mnoho relevantních definic toho, co Lean znamená. Lean je možné chápat jako vědomé jednání, jehož prostřednictvím jsou řešeny skutečné problémy, což vede k neustálému zvyšování produktivity, efektivity a kvality procesů. Dané vědomé jednání se odvíjí od principů a hodnot představujících tzv. lean myšlení, které se ve svém týmu a organizaci neustále kultivuje. Obecně vzato je lean přístup postaven na respektu k jedinečnosti každého z nás a k přirozené různorodosti lidské společnosti. Jedná se o vyjádření schopnosti zlepšovat svět, v němž se organizace nacházejí. Mezi lean metody se řadí analýza a měření lidské a strojní práce, kapacitní plánování, měření produktivity a efektivity práce na dílně, strukturované řešení problémů, zlepšování procesů, standardizované práce, kanban, Poke-yoke, 
5 S, zkrácení času změny verze a partboard.

Patermann (2022) dále dodává, že lean koncepce je velmi komplexní soubor principů, taktik a postupů, ve kterém je snadné se ztratit. Vývoj lean metodiky trvá již desítky let. Velmi důležité je nepustit ze zřetele pilíře respekt k lidem a snahu neustále se zlepšovat. S tématikou lean úzce souvisí pojem agilita. Mnoho věcí, které jsou označovány jako „agilní“, jsou vlastně lean.

Patermann (2022) s odkazem na Simona Sinka, který ve své knize nabádá: začněte s proč! Doba se neuvěřitelně rychle mění, byznys a změny jsou rychlejší a přežijí pouze ty organizace, které se budou schopny přizpůsobit dostatečně rychle. Agilní organizace charakterizují následující rysy. Agilní organizace je zaměřena na dodání hodnoty zákazníkům. Agilní organizace identifikuje a optimalizuje toky hodnoty, omezuje plýtvání. Řeší komplexní situace adekvátními přístupy. Má co možná nejplošší organizační strukturu. Má vhodně zformulovaný a stanovený smysl činnosti, existence, který poskytuje lidem smysl jejich konání. Umožňuje motivaci lidí tím, že jim dává možnost autonomie, mistrovství a výše zmíněného smyslu. Management spíše vytváří prostředí pro práci sebe-organizovaných týmů a jedinců, než aby přímo velel. Má vysokou úroveň kultury, ve které si lidé navzájem věří, jsou otevření, reálně žijí volené hodnoty a chyba není vnímána jako problém, ale jako příležitost se poučit.

Kubíčková (2012) uvádí, že schopnost řízení změn patří k poměrně zásadním a vysoce ceněným dovednostem manažerů, představuje jednu z oblastí komplexní problematiky firemního řízení a velmi úzce souvisí s procesním uspořádáním firmy nebo jiné organizace. Pro řadu zkušených managerů představuje řízení změn samozřejmý každodenní problém a tuto rutinní manažerskou činnost dobře zvládají, ne každý však je natolik zkušený jako profesionální manager změny. Všichni manažeři řídící jakoukoliv změnu však mají jeden společný cíl – úspěšně uskutečnit konkrétní změnu.

Analytická Část Práce

Analytická část práce poukazuje na důležitost implementace základních principů a metod řízení změn v managementu organizací. Mezi hlavní příčiny krizových situací v organizacích patří absence kritického myšlení a absence proaktivního chování směrem k realizaci nezbytných změn, které mohou společnost posunout dopředu a předejít nechtěným situacím. Praxí ověřeným nástrojem je aplikace změnového managementu. Nespokojit se se stavem, ve kterém se společnost nachází, ale neustále nacházet nové přístupy a metody, které mohou organizace posunout o krok před konkurenci. Proaktivita v dané oblasti organizacím přinese konkurenční výhodu.

Cílem studie a výzkumného šetření je poukázat na důležitost implementace základních principů a metod změnového managementu jako součást palety nástrojů krizového řízení. Výzkumné šetření probíhalo ve dvou organizacích, které působí ve zcela odlišném segmentu. Společnost A působí na evropském trhu již více než 20 let, předmětem podnikání je stavební činnost. Společnost B působí na evropském trhu již více než 50 let, předmětem podnikání jsou aktivity v e-commerce segmentu. Obě zmíněné společnosti prochází krizovou situací.

Výzkumné šetření probíhalo formou brainstormingu a dotazníkového šetření zaměřené na téma revize stávajících procesů na pracovišti v kombinaci s aplikací nástroje změnového managementu. Výzkumného šetření se zúčastnil střední a vyšší management organizací.

Společnost A

Společnost A působí několik let ve stavebním průmyslu, je špičkou ve svém oboru, avšak poslední roky čelí krizovým situacím, které mají svůj původ hluboko v historii. Důvodem jsou dlouhodobě odkládaná investiční rozhodnutí a závislost pouze na jednom hlavním dodavateli vstupního materiálu z Asie. Výzkumné šetření probíhalo ve společnosti formou diskuse s managery jednotlivých oddělení a formou dotazníkového šetření. Dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 22 respondentů. Mezi dotazovanými byl CEO společnosti, ředitelé společnosti (4), manageři jednotlivých oddělení (8) a úsekoví vedoucí (9). Věkové rozložení respondentů se pohybovalo v rozmezí od 33 do 55 let. Na dotazníkovém šetření se podílelo 18 mužů a 4 ženy. Dotazníky byly vyhodnoceny ve 100 %.

Uzavřít minulost a připravit se pečlivě na dny budoucí. Pojmy jako řízení změny či lean management nebyly v organizaci známy. Společným dialogem byly identifikovány oblasti, na které bude kladen do budoucna důraz.

Obrázek 1

Řízení změn ve společnosti A

Poznámka: Vlastní výzkum.

S ohledem k dlouhodobé udržitelnosti podnikání bude potřeba přijmout opatření pro zajištění nastavení základních principů a metod změnového managementu. Ve výše uvedené tabulce je patrný přesah do všech oddělení společnosti. V oddělení výroby bude potřeba nastavit základní mechanismy, definovat normy, seznámit zaměstnance s principy Kaizen a Lean Managementu. Management společnosti seznámit s tím, jakým způsobem vyhodnocovat dosažené výsledky, jak definovat prostor pro zlepšení a jakým způsobem postupně zvyšovat produktivitu práce a redukovat prostoje. Velký důraz bude kladen na vstupní kontrolu příchozího materiálu pro výrobu. Aktuálně společnost čelí problémům s kvalitou vstupního materiálu, který začíná aktivně řešit až v průběhu výrobního procesu, čímž vzniká neuvěřitelné množství prostojů, které mají dopad na finálního zákazníka, a zároveň na zbytečné navyšování provozních nákladů. Zásadní investice bude směrována do automatizace a robotizace výrobních aktivit, jejichž přínosem pro společnost bude vyšší produktivita, kratší výrobní proces, redukce provozních nákladů a výrazně vyšší kvalita výrobního procesu, čím se předpokládá redukce reklamací.

Společnost dlouhodobě nedisponuje oddělením lidských zdrojů. Fluktuace ve společnosti přesahuje již řadu let přijatelnou hranici. Nově bude vytvořeno oddělení lidských zdrojů, které bude mít na starosti velmi zkušená HR managerka. Cílem bude obnovit důvěru zaměstnanců v management společnosti a stabilizovat personál.

V oddělení logistiky proběhnou zásadní investice do automatizace a robotizace procesů. Velkou důležitost bude zastávat investice do WMS systému, které výrazným způsobem pomůže společnosti redukovat provozní náklady.

Společnost B

Společnost B patří mezi průkopníky zásilkového obchodu v našem regionu. Dlouhá léta profitovala z dlouhodobě stabilní poptávky po nabízených produktech. Oslovovala konkrétní věkové struktury a cílila na specifický nepokrytý segment. V průběhu uplynulých několika let se objevila řada konkurentů, které nabízí kvalitnější produkty v širší nabídce za lepší ceny. Období Covidu trvající 2 roky a válečný konflikt na území Evropy vyvolal změny, na které je potřeba reagovat. Poptávka po produktech již není tak silná, jak tomu v minulosti bylo. Důvodem je dramaticky se snižující počet zákazníků, kterým jsou produkty určeny. Jedná se o populaci ve věku 60 +.

Společnost aktuálně stojí před zásadním rozhodnutím, jakým způsobem se do budoucna bude orientovat a jaká opatření bude nezbytné implementovat.

Diskuse probíhala s managery jednotlivých oddělení a za účasti obou ředitelů společnosti. Dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 20 respondentů. Mezi dotazovanými byli ředitelé společnosti (2), manageři jednotlivých oddělení (8) a úsekoví vedoucí (10). Věkové rozložení respondentů se pohybovalo v rozmezí od 24 do 58 let. Na dotazníkovém šetření se podílelo 12 mužů a 8 ženy. Dotazníky byly vyhodnoceny ve 100 %.

Obrázek 2

Řízení změn ve společnosti B

Poznámka: Vlastní výzkum.

Potenciál na realizaci změn ve společnosti B je též výrazný. V případě oddělení logistiky bude směrována pozornost na definování norem, implementaci základních principů a metod lean managementu. Důležitá investice bude zacílena na ERP a WMS systém, která zajistí zásadní redukci provozních nákladů, vyšší produktivitu a efektivitu práce.

V oblasti IT bude důležité začít implementovat agilní metody a přístupy řízení projektů a týmu jako takového. Investice bude určena pro obměnu ERP systému a zjednodušení celé infrastruktury společnosti.

Oblast facility managementu je pro společnost též důležitá. Hlavní investice bude přiřazena na obměnu venkovního i vnitřního osvětlení (chytré led osvětlení) a obměnu vnitřního mechanismu trafostanice. Proběhne celková revize elektroinstalace a vodoinstalace. Jedním z důležitých témat bude též investice do FVE technologie a tepelných čerpadel.

Závěr

Období uplynulých několika let je pro řadu společností opravdu náročných, čelí řadě výzev, na které není jednoduché zaujmout stanovisko. Dynamicky se vyvíjecí vnější prostředí způsobuje organizacím řadu komplikací, na které je potřeba promptně reagovat. V ideálním případě je potřeba identifikovat potenciální hrozby dříve, než se stanou aktuálním tématem. Klíčem, jakým způsobem přijmout nápravná opatření, je implementace základních principů a metod řízení změn. Realizovat změny v organizacích, není jednoduché. Reakce zaměstnanců na probíhající změny jsou obecně negativní. Je nezbytné zaměstnance zaujmout, nadchnout, získat si postupně jejich důvěru a následně společně dané změny realizovat. Mezi důležité principy změnového managementu patří též agilní způsob řízení změn. Další již ověřenou metodou je postupné zavádění principů a metod lean managementu, principů kontinuální zlepšování procesů. Cílem organizace by mělo být také najít způsob, jakým zaměstnance správně motivovat a stabilizovat. Je důležité, aby klíčoví členové týmu přicházeli s nápady na zlepšení sami.

Hypotéza stanovená na začátku práce, zda mohou být principy řízení změn zařazeny mezi hlavní nástroje krizového řízení, byla potvrzena. Výzkumné šetření probíhalo ve dvou organizacích postižených krizovou situací. Dialogem s managery organizací byly identifikovány oblasti napříč společností a jejich úzká místa, na které je potřeba se zaměřit. Implementací základních principů a metod řízení změn budou naplněna očekávání a organizace výrazným způsobem zredukují provozní náklady a budou vykazovat daleko vyšší produktivitu v porovnání s výchozím stavem.

Bibliografie:

Doležal, J. (2022). Agilní přístupy vývoje produktu a řízení projektu. Komplexně, prakticky a dle světové praxe. Grada.

Fotr, J., Vacík, E., Souček, I., Špaček, M., & Hájek, S. (2020). Tvorba strategie a strategické plánování, 2., aktualizované a doplněné vydání. Grada Publishing.

Kubíčková, L., Rais, K. (2012). Řízení změn ve firmách a jiných organizacích. Grada.

Patermann, J. (2022). Lean dílenské řízení. Je čas změnit vaši dílnu. Grada.

Řepa, V. (2012). Procesně řízená organizace. Grada.

Smejkal, V., Rais, K. (2013). Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 4., aktualizované a rozšířené vydání. Grada.

Švecová, L., Veber, J. (2021). Produkční a provozní management. Grada.

Autor: Lukáš Pitra, student LIGS University
Pod vedením: Petr Mašín, lektor LIGS University

Návrhy na Změny ve Společnosti A

Návrhy na Změny ve Společnosti B