Pokud nastane taková situace, že čas se naplnil a něco se opravdu nepovedlo, je potřeba vstát jako Fénix z popela. Je potřeba setřást staré návyky, způsoby myšlení a chování a dát prostor novým výzvám, novým cestám, nový cílům.
Efektivní řízení podle cílů, které je už od osmdesátých let běžně používaným nástrojem pro udržování výkonnosti organizace, vyžaduje značné úsilí.
V podnikové organizaci většinou nejsou manažeři automaticky orientováni na společný cíl. Tradiční rozpor ve výrobních firmách nastává mezi odděleními výroby a kvality, kdy jedno z nich má zájem obsadit kapacity a vyrobit a druhé pak výrobu zastavuje, zadržuje materiál. Proč to dělá? Jeho zájmem není výrobu brzdit a znemožňovat ji odvést maximální výkon, tento člověk sleduje svůj cíl a to vyrábět kvalitně, nepustit cokoliv, co by mohlo být zákazníkem viděno jako nekvalitní.
Druhým příkladem je rozpor mezi nákupem a skladem. Nákup chce nakupovat ve velkém množství, aby dosáhl slevy, sklad nechce materiál skladovat, protože mu zabírá místo a představuje pro něj náklady.
Řešením by mohla být metoda Balanced Score Card (BSC), která usiluje o nastolení rovnováhy mezi firemními cíli.
První kniha o Balanced Score Card vyšla v roce 1992. Autoři v ní BSC prezentovali jako nástroj pro měření úspěšnosti organizace umožňující získat manažerům vyvážený pohled na podnik. Tato metoda se někdy používá jako hlavní kritérium pro hodnocení a odměňování pracovního výkonu manažerů. BSC vede ke komplexnímu pohledu na firmu, na její strategii i na to, zda ve své denní operativě podnik zvolenou strategii naplňuje.
Úspěšné podniky vyváženě sledují především čtyři úrovně, které nazývají perspektivami.
Jsou to finance, zákazníci, procesy, učení se a růst.
První tři perspektivy, finanční, zákaznickou a procesní, můžeme považovat za klasické a v podání různých autorů neměnné. Jiné je to u čtvrté úrovně hodnocení. Tuto perspektivu označujeme jako Learning and Growth. Setkáme se však také s označením typu Perspektiva zaměstnanců, Perspektiva znalostí, Perspektiva inovací nebo Perspektiva budoucnosti.
Např. Horváth & Partners používají pro první tři perspektivy standardní označení, pouze u čtvrté perspektivy upřednostňují termín perspektiva potenciálů. Jednak proto, že „perspektiva učení se a růstu“ příliš málo zohledňuje vztah k aktuální strategii a také proto, že Kaplanovo a Nortonovo označení svádí k zúžení pohledu na zdroj potenciálu (zaměstnanci, inovace, znalosti). Označení perspektiva potenciálu zajišťuje, že při odvození cílů se zvažují všechny, dnes i v budoucnu potřebné potenciály.
Chcete se dozvědět více o různých modelech či metodách využívaných v managementu? Toto vše a ještě více se můžete naučit při studiu MBA na LIGS University, kde nechybí specializace jako Strategický management, Mezinárodní marketing či E-Business. Více o programu se můžete dozvědět ZDE.
Autorka: Ing. Lencová Veronika, MBA
Lektorka a spisovatelka zabývající se výkonností firem (Lencovaveronika.cz)