Implementácia Systému kontroly výkonnosti vo výrobnom podniku

31. 8. 2020
Štítky

Akými krokmi efektívne implementovať Systém kontroly výkonnosti vo výrobnom podniku ( s dlhodobým pôsobením na trhu)?  

 

1. ÚVOD

Predkladaný príspevok „Systém kontroly výkonnosti“ sa zaoberá významom merania a hodnotenia výkonnosti v podniku a jeho následnou implementáciou v konkrétnych krokoch. Autorka si zvolila za cieľ príspevku: Zdieľať skúsenosti z úspešnej implementácie Systému kontroly výkonnosti vo vybranom podniku, Autorka pridáva vlastné poznatky a prístup, ktoré sa osvedčili v teamových workshopoch. Štruktúra príspevku je nasledovná: V Teoretickej časti príspevku autorka definuje základné pojmy výkonnosti / merania výkonnosti, zdieľa s autormi citovaním odbornej literatúry názor, že vhodné nastavenie kľúčových ukazovateľov výkonnosti pre podnik je nevyhnutné pre jeho efektívne riadenie (hlavných) procesov. V Praktickej časti príspevku autorka detailne rozpracovala implementáciu Systému kontroly vo vybranom podniku a zdieľa osvedčené prístupy a poznatkyz implementácie ako aj z teamových workshopov. V Závere autorka sumarizuje zistenia a nadobudnuté skúsenosti, s odstupom času vyhodnocuje implementáciu v podniku a definuje benefity, ktoré implementácia zaviedla.

2. Teoretická časť

Podľa DURKÁČOVÁ, M. „Pojmy výkonnosť a hodnotenie výkonnosti podniku patria v súčasnej dobe k relatívne veľmi často používaným pojmom. V najvšeobecnejšej podobe je pojem výkonnosť podniku používaný v súvislosti s vymedzením samotnej podstaty existencie podniku, jeho úspešnosti a schopnosti prežiť v budúcnosti.“

1. Systém kontroly výkonnosti (Performance Control System) - známy taktiež aj pod inými ekvivalentami – Performance Dialgue – Dialóg výkonnosti pod. je štrukturovaný set meetingov a reportov, ktoré pomáhajú podniku rozhodovať sa na základe kľúčových ukazovateľov výkonnosti, vyplývajúcich z vízie a misie podniku.
Systém kontroly výkonnosti :
- Definuje rutiny na dennej báze s cieľom monitorovať proces,
- Zameriava sa na fakty a čísla viac ako na pocity,
- Zjednodušuje management procesov a redukuje čas potrebný na rozhodnutie,
- Vytvára jasné očakávania – definuje targety (ciele), ktoré majú byť splnené
a kombinuje úsilie všetkých zamestnancov / oddelení,
- Pomáha dosahovať neustále zlepšovania a proaktívnu organizáciu.
Základom Systému kontroly výkonnosti je:
- „Definovať kľúčové ukazovatele výkonnosti pre podnik,
- Využivať jednoduché nástroje,
- Robiť výkonnosť viditeľnou na všetkých oddeleniach,

Poukazovať na odchýlky od štandardov a znižovať straty podniku.

2. Podľa modelu „Sink and Tuttle“ existuje sedem kritických meradiel výkonnosti:

  1. Efektivita - znamená robiť správne kroky pre dosiahnutie stanoveného cieľa, je to úroveň, ktorú systém dosahuje v pomere ku úrovni, ktorá bola stanovená (súčasný výstup ku očakávanému výstupu).
  2. Užitočnosť - je úroveň, na ktorej systém používa správne zdroje správnym spôsobom.
  3. Kvalita - na definovanie pojmu kvalita existujú rôzne uhly pohľadu. Možno hovoriť o dvoch úrovniach kvality: konštrukčnej kvalite (odráža funkcie, vlastnosti a estetičnosť produktu) a kvalite prevedenia (odráža do akej miery produkt spĺňa očakávania zákazníkov). Z toho vyplýva, že produkt môže dosahovať vysokú úroveň konštrukčnej kvality a zároveň nízku úroveň kvality prevedenia.
  4. Produktivita - je vzťah medzi množstvom výstupov z daného systému a množstvom vstupov do neho.
  5. Kvalita pracovného života - je meradlo toho, čo si ľudia myslia o ich zamestnaní, o výhodách, ktoré im ponúka, pracovných podmienkach, šéfovi, platových podmienkach, o spolupracovníkoch a pod.
  6. Inovácie – ide o tvorivý proces zmeny produktov, služieb a procesov. Zabezpečuje úspešnú odpoveď na predvídanie vnútornej alebo vonkajšej zmeny.
  7. Ziskovosť – je úbor ukazovateľov, ktoré vysvetľujú vzťah medzi výnosmi anákladmi. Ziskovosť je dosiahnutá prostredníctvom cenotvorby a výnosu zprodukcie.

WAGNER, J. považuje vo svojej publikácií „(...) Efektivitu a Užitočnosť ako dva základné rozmery výkonnosti“

Podľa FIBÍROVEJ, J. pojem Výkonnosť je „používaný v súvislosti s vymedzením samotnej podstaty existencie podniku v trhovom prostredí, jeho úspešnosti a schopnosti prežitia v budúcnosti.“

VALACH, J., poukazuje na to, že „dôležitý je účastník, pre ktorého sa hodnotenie robí, či je to zákazník alebo vlastník. Podnik je výkonný vtedy, ak uspokojil požiadavky zákazníka na výrobok. Pre vlastníka je podnik výkonný vtedy, ak mu prináša primeraný výnos vo vzťahu k riziku.“

PETŘIK T. považuje „za predpoklad hodnotenia výkonnosti manažérske rozhodovanie, pre ktoré je dôležité spracovávať správne informácie v správnom čase. Tým pádom by firma mala byť optimálne riadená a procesy by mali viesť kvytýčeným cieľom“.

S týmto jednoduchým vyjadrením (PETŘIK, T.) sa autorka príspevku plne stotožňuje. Systém kontroly výkonnosti a optimálne riadené procesy idú ruka v ruke s definovaním podnikových KPI, ktoré by mali byť odvodené od podnikovej
stratégie. Pokiaľ ide o medzinárodný podnik, ciele by nemali byť napojené len na lokálnu, ale aj na globálnu stratégiu spoločnosti. Tradičné ukazovatele merania výkonnosti podniku sú zamerané len na finančné výsledky a väčšinou sú obmedzené na zobrazovanie minulých dejov. Implementácia Systému kontroly výkonnosti je nástrojom, ktorý si dáva za cieľ zmapovanie súčasného stavu (monitorovanie aktuálne prebiehajúcich meetingov – pravidelných / nepravidelných, mapuje aktuálne KPI, skúma efektivitu aktuálne prebiehajúcich meetingov pomocou „auditového“ formulára a navrhuje budúci stav – meetingy a KPI v rámci oddelenia / naprieč oddeleniami a to tak, aby boli všetky podstatné ukazovatele monitorované na pravidelnej báze a definovaným zamestnancom za ne zodpovedným.)

3. Praktická časť

Autorka vo svojom príspevku zdieľa skúsenosti z úspešnej implementácie Systému kontroly výkonnosti vo výrobnom podniku, ktorý je „základným stavebným kameňom“ pre zavádzanie kultúry neustáleho zlepšovania. Platí všeobecne známe pravidlo – „Nemožno procesy zlepšovať bez toho, aby nebolo jasné, kde sa podnik aktuálne nachádza“- teda nemožno zlepšovať to, čo nemožno neskôr merať.

Praktická časť sa zameriava na zdieľanie skúseností z implementácie Sytému kontroly výkonnosti v 3 krokoch:

1. Definovanie súčasného stavu Systému kontroly výkonnosti
2. Definovanie súčasných Kľúčových ukazovateľov výkonnosti (ďalej len KPI)
3. Definovanie budúceho stavu Systému kontroly výkonnosti (KPI, RACI matica)

Je potrebné poznamenať, že vybraný podnik za svoju viac ako 30 ročnú existenciu zamestnáva v rade svojich zamestnancov približne 15% tých, ktorí sú v podniku 20 a viac rokov. Podnik prešiel z hľadiska trasfromácie niekoľkými výraznýi zmenami.Z hľadiska dĺžky pôsobnosti zamestnancov je to pozitívnym odrazom toho, že nemalá časť zamestnancov je v podniku dlhodobo spokojná, s vysokými odbornými skúsenosťami. Avšak dlhodobé pôsobenie zamestnancov na rovnakých miestach vytvára priestor pre stagnáciu – zamestnanci si častokrát osvoja svoj vlastný štýl v pracovnom procese a nadobúdajú „zlozvyky“. Častokrát majú k novým trendom riadenia odmietavý postoj, preto je veľmi potrebné zahrnúť ich do diania teamových workshopov implementácie Systému kontroly výkonnosti a vzbudiť v nich „vlastníctvo“ k tomuto nástroju. Autorka popri samotnej implementácií mala neustále na mysli túto skutočnosť a preto preto zvolila cestu implementácie pomocou 3 osvedčených krokov, ktoré zapájali zamestnancov do diania na ich oddelení ako uvedené v štyroch samostatných podkapitolách predkladaného príspevku. Pre implementáciu Systému kontroly výkonnosti sa doporučuje vybrať jedno pilotné pracovisko / oddelenie. Výber je v kompetencií managementu. Kritériá pre výber pilotného oddelenia / pracoviska: Kritériami môžu byť napr. najvyššia chybovosť oddelenia / pracoviska, nedostatočná kvalita, nízka produktivita, efektivita, prípadne najvyššia dôležitosť – v zmysle najvyšších obratov spomedzi ostatných pracovísk. 1.Definovanie súčasného stavu Systému kontroly výkonnosti. Rozhovormi so zamestnancami a pozorovaním bolo zistené, že operatívne meetingy sa vykonávajú na nepravidelnej báze, absentuje ich efektívnosť, z veľkej časti ide o konštatovanie operatívnych problémov, ktoré sa vyskytli od posledného meetingu. Počas stretnutia nie sú prezentované relevantné KPI, prípadne nie sú kompletné, zriedka sú bez stanoveného cieľa, úlohy a konkrétne nápravné opatrenia nie sú pridelené konkrétnemu pracovníkovi a nie je spísaný zápis z meetingu. Uvedené fakty spôsobujú, že pracovný team sa borí v opakujúcich sa operatívnych problémoch.Pracovným stretnutiam chýba leader.
 

KROK 1: Vytvorenie SWOT analýzy – aktuálny stav
Team na spoločnom workshope vypracuje SWOT analýzu na zhodnotenie
aktuálneho stavu existujúcich meetingov/reportov v štyroch kategóriách:
silné/slabé stránky, príležitosti a hrozby. Po skončení workshopu facilitátor zozbiera jednotlivé SWOT analýzy a spracuje ich do jednej výslednej. Opakujúce sa zistenia sú zaznamenané len 1x.

Vzor výstupnej SWOT analýzy je zaznamený v Tabuľke 1:

Tabulka

Tabuľka 1: SWOT analýza – Hodnotenie aktuálneho stavu meetingov
Zdroj : Vlastné spracovanie

KROK 2 - Hodnotenie aktuálnej efektivity porád
K hodnoteniu aktuálnej efektivity porád je vhodné použiť štrukturovaný dotazník, tzv. Audit kontrolný list. Ide o súbor cielených otázok zameraných na tri oblasti:
- Všeobecná organizácia meetingu,
- Správanie a účasť zamestnancov,
- Monitorovanie výkonu.

Návrh auditovaných otázok je zobrazený v Tabuľke 2:

Tabulka


Tabuľka 2: Hodnotenie efektívnosti porád - aktuálny stav
Zdroj: Vlastné spracovanie

Odporúčania počas implementácie:

V Kroku 1 – vytvoreniu SWOT analýzy sa osvedčilo predpripraviť prázdnu šablónu SWOT analýzy. Prítomných pracovníkov inštruovať, čo sa od nich očakáva a následne každý z nich anonymne ohodnotí aktuálny stav meetingov. Anonymita zabezpečí neskreslenie informácií/názoru, pričom každá myšlienka/názor bude vypovedaný/á. Na workshope sú prítomní vybraní zamestnanci zastúpení z rôznych levelov (skladník/manipulant – manager).


V Kroku 2 sa osvedčilo zozbierať vyplnené dotazníky od všetkých prítomných zamestnancov prítomných na pracovných stretnutiach. Pokiaľ zamestnanci pracujú na zmeny, je vhodné pokračovať v zbieraní vyplnených dotazníkov pár dní,
pokiaľ nedostaneme odpovede od všetkých zamestnancov. Priemer ohodnoteného aktuálneho skóre sa pohybuje okolo 30%. team by si mal definovať cieľ, ktorý by chcel dosahovať v budúcnosti (80 a viac %). (V budúcnosti sa bude
ten istý dotazník náhodne vypĺňať, výsledky budú súčasťou teamovej nástenky).

Celkové skóre aktuálneho stavu – Efektivity meetingov je uvedené v Tabuľke 3:

Tabulka


Tabuľka 3: Hodnotenie efektívnosti porád podľa kategórií – aktuálny stav
Zdroj: Vlastné spracovanie

2. Definovanie súčasných Kľúčových ukazovateľov výkonnosti

(ďalej len KPI) K teamovej aktivite je využitý hnedý papier, pomocou ktorého team identifikuje aktuálne KPI. Do ľavej časti je naznačená frekvencia – zmena, deň, týždeň, mesiac, kvartál, rok – pričom pre každú frekvenciu je identifikovaná predpoveď (zväčša ročný budget), plán (najčastejšie je plán závislý na zákazníckych objednávkach či kapacite strojov/techniky), prevedenie (= aktuálne oganizované meetingy) a reporty, ktoré sa využívajú ku kontrole výkonnosti podniku / pracoviska :

Obrázok 1: Teamová aktivita – workshop; definovanie aktuálneho stavu kontroly výkonnosti pomocou hnedého papiera.

Tabulka


Zdroj: Vlastné spracovanie


Cieľom tejto teamovej aktivity je získať prehľad o všetkých používaných
dokumentoch, meetingoch, KPI a zistiť ich prepojenie na podnikové plány a predpovede. Ku každému aktuálnemu KPI je definovaná zodpovedná osoba/y , ktorá/é je/sú za dané KPI zodpovedná/é.

3. Definovanie budúceho stavu Systému kontroly výkonnosti (KPI, RACI matica)

KROK 1: Vízia podniku. Na teamovom stretnutí je potrebná prítomnosť riaditeľa podniku. V prípade, že ide o medzinárodnú spoločnosť, je zväčša vopred známa vízia/stratégia celého koncernu. Na tomto stretnutí je však cieľom definovať internú víziu podniku (samozrejme v súlade s korporátnymi cieľmi). Interná stratégia podniku sa zväčša odvodzuje od priorít podniku, ide o oblasti napr.: Dodávky, Objem, Kvalita, Náklady, Efektivita, Produktivita, atď... a od nich je potrebné odvodiť svoju internú stratégiu. Modelová situácia: Podnik mal dlhodobo problémy s neplnením dodávok v požadovanom množstve a s kvalitou dodania. Objednávky zákazníka tak boli vybavené nekompletne, naviac pri transporte boli balíky často poškodené, čo spôsobovalo reklamácie zo strany zákazníka. Boli stanovené 2 základné oblasti priority podniku: Objem a Kvalita. Interná vízia podniku znela (odsúhlasená riaditeľom podniku): „Vybaviť každú objednávku zákazníka v požadovanej kvalite a kvantite“.

KROK 2: Definícia stromu KPI – budúci stav
Na základe definovanej vízie podniku team vypracuje strom KPI, ktoré sú na internú víziu podniku priamo napojené, vrátane ich frekvencie sledovania. (Touto teamovou aktivitou je sledovaná taktiež aktuálnosť a relevantnosť KPI – častokrát sú totiž sledované KPI, ktoré nie sú pre podnik relevantné, príp. chýbajú tie, ktoré sú prioritné). Teamovou aktivitou je zabezpečená komplexná revízia KPI (relevantnosť a aktuálnosť) a prepojenosť na internú víziu podniku. Aktivita je totožná s tou, akú team vykonal pre definovanie aktuálneho stavu KPI – pomocou hnedého papiera sa identifikujú budúce KPI prepojené na definovanú stratégiu podniku.

KROK 3: Definícia matice zodpovedností (RACI matice) pre každé KPI
RACI matica je jednou z metód používaných pre priradenie a zobrazenie zodpovednosti jednotlivých osôb či oddelení. Je akronymom písmen:
R - Responsible - kto je zodpovedný za vykonanie zverenej úlohy,
A - Accountable (niekedy tiež Approver) - kto je zodpovedný za celú úlohu, je
zodpovedný za to, čo je vykonané,
C - Consulted - kto môže poskytnúť cenou radu či konzultáciu k úlohe,
I - Informed - kto má byť informovaný o priebehu úlohy či rozhodnutiach v úlohe. Pomocou RACI matice team priradí požadovanú poradu alebo report ku každému KPI, ako aj určí frekvanciu jeho sledovania. Je potrebné dodržať dve dôležité podmienky:
1/ rovnaké KPI nemôže byť vizualizované na dvoch rozdielnych poradách
2/ nie všetky KPI musia byť prediskutované na meetingu, niekedy postačí jeho reportovanie.

Tabulka


Tabuľka 4 : RACI matica – KPI - budúci stav
Zdroj: Vlastné spracovanie

KROK 3 - Kontrola budúceho stavu pomocou SWOT analýzy
Team vykoná SWOT analýzu – definuje silné, slabé stránky, príležitosti a hrozby novej štruktúry systému kontrol výkonnosti a meetingov. Aktivita je totožná ako pri hodnotení aktuálneho stavu.

KROK 4 – Vytvorenie šablóny pre vedenie štrukturovaných meetingov
V tomto kroku team definuje všetky potrebné „logistické“ údaje pre to, aby teamové stretnutia prebiehali štrukturovanou a efektívnou formou. Odporúčania: osvedčilo sa vyplnenú a odsúhlasenú šablónu zaliať do fólie (zabránenie znehodnoteniu), pričom bude dostupná k nahliadnutiu na denných teamových stretnutiach v miestnosti, kde sa teamová porada vykonáva. Taktiež sa osvedčilo na jedej strane mať slovenskú, na druhej strane anglickú verziu - v niektorých podnikoch je na porade prítomný aj zamestnanec z inej krajiny).


Tabuľka 5 : Vytvorenie šablóny pre štrukturované vedenie porád

Tabulka

Zdroj. Vlastné spracovnanie

Krok 5 - Hodnotenie efektívnosti meetingov

Každý meting v novej štruktúre by mal tiež prejsť po obsahovej stránke akýmsi „auditom“ co sa týka jeho agendy, účastníkov, cieľov, vstupov, výstupov a základných pravidiel. Aktivita je totožná ako pri hodnotení aktuálneho stavu. Dosiahnuté % skóre by malo byť vizualizované v miestnosti, kde sa meetingy konajú a výsledok je teamovo odsúhlasený a zdôvodnený . Odporúčané je stanoviť si cieľovú hodnotu hodnotenia auditov, teda kam sa chce podnik v efektívnosti meetingov dostať. Odporúčaná je odporúčané graficky vizualizovať predchádzajúce a nové dosiahnuté skóre. Bolo by vhodné, aby si team odúhlasil aj cieľ, ako efektívne by mali meetingy byť.

Graf 1 : Hodnotenie efektívnosti porád – pôvodný a aktuálny stav

Graf


Zdroj. Vlastné spracovanie

4. Záver

Autorka sa domnieva, že implementácia Systému kontroly výkonnosti je potrebná pre akýkoľvek typ podniku, ktorý chce svoje procesy efektívne riadiť. Stáva sa jedným z nástrojov budovania kultúry neustáleho zlepšovania, zapája
vedenie aj samotných operátorov do diania na oddelení. Riadiacim pracovníkom pomáha správne definovať role, zodpovednosti, pomáha zvyšovať kvalitu, efektivitu a produktivitu podniku, napĺňať stratégiu a ciele podniku. Úspešná implementácia vo výrobnom podniku, ktorého kroky zdieľa autorka príspevku naznačuje, že Systém kontroly výkonnosti možno implementovať nielen v modernom podniku,ale taktiež v tom, ktorý po desaťročia prechádzal svojou transformáciou a dokáže zmeniť aj zaryté návyky vo fungovaní v pracovnom procese. Aj pre tento dôvod (dlhodobé pôsobenie riadiacich pracovníkov v podniku = 15 a viac rokov) je nevyhnutné zamestnancov vtiahnuť priamo do diania a ukázať im nový – inovatívny spôsob riadenia procesov. S odstupom času môže autorka konštatovať, že implementácia Systému kontroly výkonnosti skutočne podnik posunula dopredu, čo sa pozitívne odrazilo na stanovených ukazovateľoch výkonnosti. Práve kvôli implementovaným štrukturovaným meetingom, ktoré sa stali súčasťou každennej rutiny, kvôli definovaniu rolí a zodpovedností jednotlivých pracovníkov sa po niekoľkých rokoch podnik vrátil do pozitívneho trendu. Managementu sa uvoľnili kapacity s plánovaným personálom – pracovníci totiž na dennej báze vedia, čo je priorita dňa, ktoré su pálčivé problémy operatívy a co je prioritou dňa. Systém kontroly výkonnosti a definované KPI napomáhajú procesy riadiť efektívne. Netreba však zabúdať, že Systém kontroly výkonnosti je len jedným z nástrojov, ako možno v podniku uplatniť „lean management“. Podnik by si mal vybrať aj ďalšie „lean“ nástroje, ako neustále zlepšovať svoje procesy, medzi ne patria napríklad:


- Metóda 5S,
- Gemba walk,
- Idea management,
- Jednodňové Lean tréningy pre zamestnancov (príp. certifikácia Six Sigma).

Bibliografia:
1. FIBÍROVÁ, J. Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku, 1. vyd. Praha: ASPI, a.s., 2005. ISBN 80-596-1169-2.
2. PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční řízení firmy: Manažérské účetnictví v praxi. 1. Vyd.Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-1046-3.
3. SUWANSARANYU U., PHUSAVAT K.: Understanding of Performance Measurement from the Organization´s Perspective. Zborník príspevkov: 4.-5.6.2002. KasetsartUniversity.
4. Valach, J.: Finanční řízení podniku, Praha: Ekopres, 1998. ISBN 80-789-6963-1.
5. WAGNER, J. Měření výkonnosti: Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2924-4.
Zoznam ostatných zdrojov:
1. BÁTOVSKÁ, B.: Budovanie kultúry neustáleho zlepšovania v podniku. Diplomová práca, Ligs University, Praha, 2020.
2. STEVANATO GROUP.: Performance Control System. Interný školiaci materiál. 2018.
Zoznam online zdrojov:
1. DURKÁČOVÁ, M. (cit. 17.8.2020)

Autor : Bibiána Bátovská, Lektorka LIGS University